Для кого интенсив
-
Топ-менеджеры среднего бизнеса -
Собственники бизнеса -
Студенты EMBA
Для кого интенсив
- Топ-менеджеры среднего бизнеса
- Собственники бизнеса
- Студенты EMBA
Оставить заявку
Каждая растущая компания проходит несколько точек перелома — моментов, когда прежняя система управления перестаёт держать её масштаб.
Эти точки редко распознаются вовремя: собственник видит серию частных сбоев и чинит симптомы, тогда как речь идёт о переходе на новый масштаб, к которому прежняя архитектура управления не приспособлена.
Интенсив даёт слушателю карту типовых точек перелома, понимание, логику и структуру их прохождения — до того, как перелом станет болезненным. Модели (Грейнер, Адизес, Cynefin, OODA, McKinsey 7S, Star Model Гэлбрейта) используются как опорные линзы одной истории, а не как предмет изучения.
Акцент — на проблематике и решениях, а не на механике моделей
Эти точки редко распознаются вовремя: собственник видит серию частных сбоев и чинит симптомы, тогда как речь идёт о переходе на новый масштаб, к которому прежняя архитектура управления не приспособлена.
Интенсив даёт слушателю карту типовых точек перелома, понимание, логику и структуру их прохождения — до того, как перелом станет болезненным. Модели (Грейнер, Адизес, Cynefin, OODA, McKinsey 7S, Star Model Гэлбрейта) используются как опорные линзы одной истории, а не как предмет изучения.
Акцент — на проблематике и решениях, а не на механике моделей
Четыре сдвига, через которые ведёт интенсив
- Распознатьтиповые точки перелома и приложить их список к своей компании
- Прочитать средутип среды и адекватный ей стиль решений
- Пересобрать конструкциюстратегия, структура, процессы, люди, вознаграждение
- Пройти переломкак проект трансформации, а не как набор реформ
Список рассматриваемых точек перелома
- Компания стала больше одного человекаСобственник не знает всех в лицо; решения тонут в очереди к первому лицу
- Лучшие практики прошлого начали тормозитьПривычные приёмы работают только в знакомой среде, а среда уже изменилась
- Одного P&L перестало хвататьНесколько разных экономик управляются как одна; рентабельность невидима
- Решения скапливаются у первого лицаВнизу разучились решать; наверху не хватает пропускной способности
- Культура и стратегия тянут в разные стороныЗаявлено одно, вознаграждается другое, делается третье
- Компания переросла одну бизнес-модельРазная логика прибыли (дистрибуция и розница), а управляются одинаково
- Стиль лидерства требует смены ролиКонфликт «предприниматель vs менеджер» решается сменой позиции, а не воли
Почему эта тема актуальна сегодня
Многие бизнесы в последние годы развиваются в условиях многочисленных изменений и вызовов, хрупкости и изменчивости спроса и экономической конъюнктуры, стараясь быстро реагировать на возможности и отводить угрозы.
За этой внешней динамикой легко не заметить главное: средний и малый бизнес в России чаще всего упирается не во внешние обстоятельства, а во внутренние точки перелома — этапы взросления, когда прежняя модель управления больше не держит выросшую компанию.
Собственники видят частные сбои и чинят симптомы, а речь идёт о закономерном переходе на новый уровень зрелости. Интенсив даёт понимание природы этих переходов, логику их прохождения и структуру решений — от диагностики этапа до пересборки стратегии, оргструктуры и команды под новый масштаб
За этой внешней динамикой легко не заметить главное: средний и малый бизнес в России чаще всего упирается не во внешние обстоятельства, а во внутренние точки перелома — этапы взросления, когда прежняя модель управления больше не держит выросшую компанию.
Собственники видят частные сбои и чинят симптомы, а речь идёт о закономерном переходе на новый уровень зрелости. Интенсив даёт понимание природы этих переходов, логику их прохождения и структуру решений — от диагностики этапа до пересборки стратегии, оргструктуры и команды под новый масштаб
Программа интенсива
19 сентября 2026 / суббота
Блок 1
Точки перелома: где компания упирается в потолок собственной системы
Точки перелома: где компания упирается в потолок собственной системы
Что такое «точка перелома», почему её долго не видно и зачем прикладывать список к своей компании
Опора на модели:
Опора на модели:
- S-кривая развития
- стадии и кризисы Грейнера
- жизненный цикл Адизеса
- Компания выросла, но управляется по-прежнему «ручным» способом: решения замедляются, ответственность размывается, контроль держится на первом лице
- Владелец воспринимает это как серию частных сбоев и чинит симптомы — переставляет людей, меняет процессы локально, не видя системы
- Бизнес внешне продолжает зарабатывать — именно поэтому точка перелома долго не осознаётся, пока не станет болезненной
- Сменить оптику: не «починить сбой», а «распознать точку перелома и спроектировать переход»
- Приложить к своей компании список рассматриваемых точек перелома и увидеть ближайшую
- Главный сдвиг: лечить не симптомы, а перестроить систему управления под новый масштаб.
Точка перелома в ECS: компания стала больше одного человека
- ECS стартовала как эксклюзивный представитель Apple — компактный бизнес, где собственник лично держал ключевое отношение с вендором, сделки и решения
- Выросли дистрибуция и розничная сеть re:Store, появились новые бренды (LEGO и др.) — масштаб перестал быть «один продукт, один партнёр, один человек»
Блок 2
Когда среда обгоняет стиль решений
Когда среда обгоняет стиль решений
Как распознать тип среды и почему прежние «лучшие практики» начинают вредить
Опора на модели:
Опора на модели:
- Cynefin (тип среды)
- OODA-петля (ритм решений)
- эволюция роли CEO
- Среда стала сложнее, быстрее и непредсказуемее; прежние «лучшие практики», которые привели к росту, начинают вредить
- Решения скапливаются у первого лица, циклы удлиняются, а стиль лидерства, уместный на ранней стадии, работает против роста
- Владелец продолжает решать характером и волей там, где нужны другой стиль решений и другая роль первого лица
- Определить тип среды (простая · сложная · хаотичная) и подобрать адекватный стиль решений
- Различать «управление в знакомом» и «управление в неизвестном» — разные ритмы и петли обратной связи
- Эволюционировать роль первого лица: из главного решателя — в архитектора системы решений
Точка перелома в ECS: Apple и рынок обогнали стиль решений
- Apple последовательно менял условия работы и разворачивал собственную розницу — среда эксклюзивного дистрибутора перестала существовать
- Стиль решений «быстро и самому» продолжал работать в дистрибуции, но давал сбои в рознице, где нужны другой ритм и разделение ответственности
Блок 3
Когда стратегия и структура расходятся
Когда стратегия и структура расходятся
Целевая архитектура управления: стратегия, структура, процессы, люди и вознаграждение как единая конструкция
Опора на модели:
Опора на модели:
- McKinsey 7S (снимок согласованности)
- Star Model Гэлбрейта (чертёж архитектуры)
- Никто не держит в голове картину того, какой системой управления компания должна стать на следующем этапе
- Без этой картины изменения делаются вслепую: структура опережает процессы, процессы — людей, мотивация не совпадает с целями
- Культура, выстроенная под прежний масштаб, тихо саботирует новую конструкцию, если её не перепроектировать вместе со всем остальным
- Сделать снимок текущей системы — увидеть разрывы в согласованности, а не отдельные жалобы
- Построить чертёж целевой архитектуры: стратегия, структура, процессы, люди, вознаграждение как единая конструкция
- Убедиться, что культура и вознаграждение тянут в ту же сторону, что и стратегия
Точка перелома в ECS: стратегия мультибрендовой розницы vs структура дистрибьютора
- Стратегия уже мультибрендовая (re:Store, LEGO и др.), а структура, процессы и мотивация — по-прежнему от дистрибьютора; 7S вскрывает эти разрывы
- Целевая Star Model: раздельные бизнес-единицы со своим P&L, стандартизированные розничные процессы и плейбук открытия магазинов
Блок 4
Как пройти точку перелома, а не откатиться назад
Как пройти точку перелома, а не откатиться назад
Трансформация как самостоятельный проект: архитектура, метрики и дорожная карта 30/60/90 дней
Опора на модели:
Опора на модели:
- Архитектура проекта трансформации
- Метрики продвижения
- Дорожная карта 30/60/90
- Трансформации чаще «откатываются», чем проваливаются от плохого плана: их ведут как обычные изменения — без архитектуры и метрик
- Стейкхолдеры не выстроены, роль первого лица не определена, энергия владельца гаснет, сопротивление культуры недооценено
- Нет измеримости — непонятно, движется ли переход, и через пару месяцев всё возвращается на круги своя
- Различать управление изменениями и проект трансформации: у последнего своя архитектура и роль первого лица
- Завести измеримость: метрики продвижения, целевые значения, сроки, владельцы каждого блока
- Собрать дорожную карту 30/60/90 с первыми действиями на понедельник и заложить основу следующего цикла роста
Прохождение перелома в ECS: дорожная карта 30/60/90
- Первые 30 дней: разделить P&L дистрибуции и розницы, назначить владельцев, зафиксировать целевую архитектуру и снять сопротивление стейкхолдеров
- К 90 дням: сложить портфель брендов и форматов и заложить основу следующего цикла роста — уже как розничная группа, а не «дистрибутор + магазины»
Блок 5
Вопросы-ответы (Q&A)
Вопросы-ответы (Q&A)
- 6 академических часов
- Развёрнутый интенсив: четыре блока, список точек перелома, сквозной кейс ECS Group проходит через все четыре блока
- 1 академический час Q&A
Что уносит с собой слушатель
Оптика — Язык точек перелома вместо языка «кризиса» и «сбоев» — компания не ломается, а перерастает свою систему управления
Диагностика — Список семи типовых точек перелома, приложенный к собственной компании, — с ближайшей из них, ведущей на сегодня
Архитектура — Чертёж целевой системы управления — стратегия, структура, процессы, люди, вознаграждение как единая конструкция, а не набор реформ
Проект — Понимание, что переход через точку перелома — самостоятельный проект трансформации со своей ролью первого лица и своими метриками
Действие — Первые шаги дорожной карты 30/60/90 — с чего именно начать в понедельник, а не «когда-нибудь потом»
Диагностика — Список семи типовых точек перелома, приложенный к собственной компании, — с ближайшей из них, ведущей на сегодня
Архитектура — Чертёж целевой системы управления — стратегия, структура, процессы, люди, вознаграждение как единая конструкция, а не набор реформ
Проект — Понимание, что переход через точку перелома — самостоятельный проект трансформации со своей ролью первого лица и своими метриками
Действие — Первые шаги дорожной карты 30/60/90 — с чего именно начать в понедельник, а не «когда-нибудь потом»
Евгений Бутман
Предприниматель, независимый директор,
консультант и ментор
консультант и ментор
- Предприниматель, независимый директор, консультант и ментор с более чем 30-летним опытом построения и трансформации бизнеса
- Основатель и совладелец ECS Group, более 15 лет развивавшей бизнес Apple в России (1995–2011)
- Основатель сетей магазинов re:Store (2005) и Lego (2008
- Создатель Группы компаний ECS Print — одного из лидеров продаж полиграфического оборудования на территории бывшего СССР (1998–2008)
- Обладает большим опытом строительства филиалов и ведения бизнеса в странах СНГ и Западной Европы в сфере дистрибуции и ритейла
- Вывел на российский рынок франшизы Hamleys и Imaginarium, полностью трансформировавшие детский ритейл в России, и стал создателем концепции эмоционального ритейла (2011–2018).
- Признанный эксперт российского ритейла, автор книги «Ритейл от первого лица», приглашённый преподаватель обучающих программ РАНХиГС, ВШМ и Сколково
Евгений Бутман
Предприниматель, независимый директор, консультант и ментор
- Предприниматель, независимый директор, консультант и ментор с более чем 30-летним опытом построения и трансформации бизнеса
- Основатель и совладелец ECS Group, более 15 лет развивавшей бизнес Apple в России (1995–2011); основатель сетей магазинов re:Store (2005) и Lego (2008), а также Группы компаний ECS Print — одного из лидеров продаж полиграфического оборудования на территории бывшего СССР (1998–2008)
- Обладает большим опытом строительства филиалов и ведения бизнеса в странах СНГ и Западной Европы в сфере дистрибуции и ритейла
- Вывел на российский рынок франшизы Hamleys и Imaginarium, полностью трансформировавшие детский ритейл в России, и стал создателем концепции эмоционального ритейла (2011–2018)
- Признанный эксперт российского ритейла, автор книги «Ритейл от первого лица», приглашённый преподаватель обучающих программ РАНХиГС, ВШМ и Сколково
- За плечами — построение трёх групп компаний, запуск стартапов и вывод их на устойчивую прибыльность, значительное масштабирование бизнеса, построение зарубежных операций и серьёзный опыт поглощений, в том числе в других странах. Создавал уникальные бренды и бренд-концепции, выводил компании в лидеры сегмента (ИТ в образовании, ритейл, рынок полиграфии) и проводил жёсткие санации, включая реорганизации и закрыти
- В управленческой практике реорганизовывал компании в группы компаний, внедрял сквозное стратегическое планирование и реализовывал стратегии, построенные на максимизации стоимости бизнеса
- Строил сильные и обновляемые команды руководителей, внедрял принципы корпоративного управления, выстраивал эффективное и проактивное финансовое управление, сеть эффективных удалённых офисов и реализовал концепцию внутреннего инкубатора.
НА САЙТ
Где пройдет мероприятие
19 сентября 2026 г. (сб.)
Место проведения:
г. Москва, Большая Андроньевская улица, дом 23, тренинг-зал «Дом Ораторов» Osipov group (метро "Марксистская" или "Площадь Ильича")
Для уточнения информации, свяжитесь с нами
по телефону: +7 910 321 1247
по эл. почте: info@rimedo.ru
Для уточнения информации, свяжитесь с нами
по телефону: +7 910 321 1247
по эл. почте: info@rimedo.ru
10:00-11:15 - Семинар (1 ч. 15 м.)
11:15-11:30 - Кофе-брейк (15 м.)
11:30-12:35 - Семинар (1 ч. 05 м.)
12:35-13:35 - Обед (1 ч.)
13:35-14:40 - Семинар (1 ч. 05 м.)
14:40-14:55 - Кофе-брейк (15 м.)
14:55-17:00 - Семинар (1 ч. 05 м.)
17:00-17:15 - Кофе-брейк (15 м.)
17:15-18:00 - Q&A (45 м.)
11:15-11:30 - Кофе-брейк (15 м.)
11:30-12:35 - Семинар (1 ч. 05 м.)
12:35-13:35 - Обед (1 ч.)
13:35-14:40 - Семинар (1 ч. 05 м.)
14:40-14:55 - Кофе-брейк (15 м.)
14:55-17:00 - Семинар (1 ч. 05 м.)
17:00-17:15 - Кофе-брейк (15 м.)
17:15-18:00 - Q&A (45 м.)
Заявка на участие в интенсиве
Евгения Бутмана - 19.09.2026 - Москва
Нажимая кнопку «Отправить заявку», я даю свое согласие на обработку моих персональных данных, в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года №152-ФЗ «О персональных данных», на условиях и для целей, определенных в Политике конфиденциальности консалтинговой компании РЕСУРС
© 2012-2026 Консалтинговая компания РЕСУРС
ИП Колесникова Маргарита Николаевна
